8 Mitos da Inovação - Gary Hamel

   
Segundo o prof. da London Business School, Gary Hamel, nitidamente podem ser detectados 8 Mitos da Inovação:

1. Grandes Ideias já começam grandes - na verdade tudo começa pequeno. Esperar por uma ideia grande é perder tempo. Pequenas ideias, em quantidade, devidamente peneiradas, estudadas e testadas podem crescer.

2. Inovação limita-se a produtos - a desculpa da autolimitação. É possível inovar em modelos de negócio, em política de preços, relação com consumidores, processos internos, etc.

3. Inovação limita-se a produtos ou indústrias de primeira linha - inúmeros são os de inovação em indústrias ou setores econômicos e não-econômicos menos glamourosos. Inovação cabe em qualquer setor.

4. Inovação não pode ser ensinada - outra desculpa da autolimitação. Inovação é uma plataforma, um processo, um método e não o seu resultado. Portanto Inovação pode sim, perfeitamente ser ensinada.

5. "Não é minha responsabilidade"outra autolimitação. Por ser um processo/método pode ser compartilhado com qualquer colaborador em qualquer nível hierárquico. Evidentemente que a colaboração é função do mérito e preparo de cada um.

6. Inovação é arriscada - em certo ponto correto. Inovação tem mais risco que operações ortodoxas em curso. Mas esse risco pode sim ser calculado e os experimentos limitados a riscos menores. Vide "Primeiro tiros de revolver, depois de canhão" de Jim Collins.

7. Inovação é muito dispendiosa - não necessariamente. O principal no processo de inovação é o aprendizado. É possível aprender barato, desde que em experimentos bem limitados. E os benefícios do aprendizado da inovação são inúmeros.

8. Inovação é exceção - executada em repetição, a inovação como processo pode se tornar capacidade sistêmica da organização. Aliás é o que se se busca nas organizações do futuro, fazer com que inovação torne-se essencial, básico, rotina e não atividade específica aleatória e eventual.

Esses 8 mitos tem muito em comum com os do prof. Clayton Christensen. Confira.

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O Sniper que não acertava o Alvo

   

Uma curta e interessante história de Inteligência Emocional em combate.

Final dos anos 1960. Guerra do Vietnam. Durante mais de  3 meses as forças Norte Vietnamitas mantiveram um cerco à base de Fuzileiros americanos - Marines - na localidade de  Khe Sanh.

Alternando ataques noturnos, os vietnamitas procuravam manter os americanos cansados durante o dia, impedindo-os de descansar, inquietando-os com tiros de um sniper (franco-atirador). Invariavelmente, após alguns dias atirando e matando ou ferindo marines, o sniper vietnamita era localizado pelos observadores americanos que então dirigiam fogos para sua posição matando-o. Em seguida o comando vietnamita destacava outro atirador para substituir o companheiro anterior, morto e os tiros recomeçavam. Essa rotina repetia-se dias a fio.

Em um determinado dia, os americanos, se deram conta que o sniper em posição na última semana passava o dia todo atirando, no entanto não se reportava baixa alguma, nem mortos nem feridos. Os marines continuavam deslocando-se pela base sitiada com cautela de costume, no entanto, a despeito da carga diária de tiros do sniper, ninguém era alvejado. Chegavam a fazer piada com a acuracidade da pontaria do atirador. Miope? Estrábico? Como de costume, mais dia menos dia, os observadores localizaram o "ninho" do atirador. Comunicado da posição do atirador o Capitão responsável pela defesa daquele setor ponderou por alguns instantes. Um jovem recruta lhe disse: "Se o matarmos como nos casos anteriores, outro sniper será escalado em seu lugar e as baixas americanas recomeçarão." Seguramente o sniper estava reportando baixas ao seu comandante e provavelmente vangloriando-se da sua formidável camuflagem. "Então: matamos ele ou não?" 

Decidido a mostrar ao sniper que compreendera sua ação e intenções, o Capitão determinou que não fossem disparados tiros em direção do sniper. E assim seguiram-se os dias. De noite os vietnamitas atacavam os americanos. De dia o sniper atirava sem causar baixas nem ser atingido pela artilharia. 

E o sniper sobreviveu até o final do cerco, mais de dois meses depois.

Seus disparos mantinham os americanos inquietos, mesmo sabendo que ele não atirava "para matar", ninguém queria correr o risco. Portanto o sniper cumpriu sua missão. 

Já os americanos sabiam que um atirador morto a mais ou a menos, não faria diferença, e resolveram manterem-no vivo já que não oferecia risco real.

(Fonte: relato do então Capitão William Dabney para "Corpos de Elite",1985, Ed. Globo, vol.I, pg.227)

Ensinamento
"Em algumas ocasiões, para sobrevivermos, melhor atirar, mas não acertar o alvo."

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O Modelo de Negócios Pessoal - Tim Clark

   
Título: O Modelo de Negócios Pessoal
Autor: Tim Clark
Tradução de: Business Model You
Editora: Alta Books
Ano: 2013
Páginas: 249
ISBN/EAN: 9-788576-087793

Nossa Carreira é um Negócio.

Independentemente se você é um Empreendedor ou Empregado, você é um negócio, um empreendimento. A diferença quando o negócio é seu, é que você tem mais riscos e responsabilidades, mas por outro lado tem mais liberdade e possibilidade de ganhar mais se o negócio der muito certo. No entanto enquanto empregado por alguém, você também é um negócio, um empreendimento, um parceiro de seu empregador.

Costumo dizer para quem trabalha comigo que não sou empregado da Empresa, mas "sócio". Minoritário, mas sócio. Enquanto nossos objetivos e expectativas - da Empresa e meus - caminharem paralelos, manteremos a "sociedade". Mas quando os caminhos derivarem, ambas partes tem o direito de desfazer a "sociedade".

Pois bem. Tendo o conceito de "Pessoa - Negócio" em mente, Tim Clark procurou os colegas coautores de Business Model Generation (Inovação em Modelos de Negócios, 2011), Alexander Osterwalder e Yves Pigneur para fazer uma versão do livro focado no negócio "eu". Daí nasceu Business Model You (O Modelo de Negócios Pessoal, 2013) que da mesma forma que o livro anterior, conta com o famoso Quadro (canvas) e a cocriação de mais de 300 pessoas espalhadas em mais de 40 Países.

Se você não conhece o BMG (Business Model Generation), sugiro ler a breve resenha dele aqui mesmo no blog, pois facilita contextualizar e entender a ferramenta principal desse livro.

Muitas vezes, a pessoa resolve empreender, tem uma grande ideia e se joga a pô-la em prática. Todos sabem que menos de um quinto das iniciativas sobrevive ao primeiro ano de vida, e metade disso ao quinto ano. Isso porque o candidato a empreendedor foca-se apenas na grande ideia e esquece que o dia-a-dia de uma empreitada tem inúmeros aspectos que pouco tem a ver com a tal grande ideia: financiamento, fluxo de caixa, plano de negócio, gestão de pessoas (90% dos problemas de um negócio qualquer que seja o tamanho está em gerenciar relações com outros seres humanos!), tributos, processos, etc.
Nesse particular das dificuldades de empreender, sugiro fortemente a leitura do Livro Negro do Empreendedor (Fernando Trías, 2007) e do Vai Fundo! (Gary Vaynerchuk, 2010).

O mais importante em um empreendimento é ter um Plano de Negócio e este, necessita antes de um Modelo de Negócio (de onde vem o dinheiro, para onde vai...). E para isso o tal quadro (canvas) do BMG é a ferramenta essencial. Se você não entende COMO pretende ganhar dinheiro e quanto não adianta ter a tal grande ideia, que não passará de apenas uma grande ideia e nunca será um negócio - grande ou não. 

A sacada legal do BMY (Business Model You) é que ele inclui também os Colaboradores (empregados) no quadro. Ajuda qualquer pessoa que trabalhe para uma organização - empresa, governo ou terceiro setor - entender como ela é vista como um recuro/parceiro e que portanto tem um custo (maior que o salário líquido percebido no contracheque) e que a organização precisa ter bem claro qual o retorno que ela vai ter empregando esse colaborador. Se ele não se "pagar" como investimento, não tem porque arcar essa despesa e deve certamente buscar outro parceiro, colaborador no caso. Impressionante como isso não é claro para a ampla maioria das pessoas que trabalham empregadas por outros. Da mesma forma é o entendimento das promoções e salários. Parece justo e viável na visão do colaborador receber um aumento ou promoção: "A empresa fatura um monte. Gasta com um monte de besteiras. Aumentar meu salário em 10% não abala em nada as contas da empresa." Pode até ser verdade, mas para que esse aumento saia fácil dos planos ou intenções, deve ficar muito claro para quem gerencia as finanças da organização, o quanto a empresa tem a ganhar ao investir mais em um determinado profissional. Processo idêntico acontece com a contratação de nossos talentos. Quer ser contratado? Está pedindo um pacote de salário/benefícios acima do oferecido? Então busque demonstrar o quanto a organização tem a ganhar MAIS em um ano com sua colaboração. É quase como vender um produto ou serviço à organização. Precisa saber vender a si mesmo.

O quadro do BMY segue basicamente o quadro original do BMG:
(imagem: Exame)
No caso de um Coladorador de uma organização:
1. Clientes - quem são as pessoas ou departamentos que usam seus serviços (Cliente Interno)
2. Proposição de Valor - serviço a ser entregue aos Clientes Internos, com seus diferenciais
3. Canais - meio pelo qual o Colaborador enterage com os Clientes Internos
4. Relacionamento com Clientes - todos os pontos de contato direto com os Clientes Internos
5. Receitas & Benefícios - preço pago pelos Clientes Internos pelo Valor entregue, ou seja o custo bruto na folha de pagamento mais despesas diárias
6. Recursos - para produzir/gerar o Valor: quem o Colaborador é, o que sabe
7. Atividades-chave - sem os quais impossível gerar o Valor com o diferencial
8. Parcerias - com terceiros externos para gerar o Valor: mentores, escolas, etc.
9. Custos - incluindo todos os Recursos, Parcerias e Atividades-chave

Uma das "caixinhas" mais difíceis de preencher no Quadro é o de Clientes. Muitas vezes não necessariamente é o chefe do colaborador o seu Cliente Interno, ou não apenas o chefe. É necessário se colocar no lugar do dono da empresa, ou presidente para entender o que a Organização espera do colaborador.
Outro ponto importante é calcular o seu ROI - Return over Investment - o retorno do ponto de vista da organização. Calcule o quanto a mais a organização vai gastar ao tomar seus serviços, mas também o quanto vai ganhar mais por isso. Essa relação deve ser nitidamente positiva para a organização.

O livro tem uma proposta gráfica extremamente atraente, ricamente ilustrada com esquemas, ilustrações e estudos de casos (afinal mais de 300 pares de mãos colaboraram na obra!). Vale super a pena a leitura (não somente resenhas) e consulta constante.

O video abaixo (inglês) ilustra o conceito central do livro:



Fortemente recomendo O Modelo de Negócios Pessoal de Tim Clark.

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3 anos de Blog


Essa semana nosso blog completa 3 anos no ar.
Desde julho de 2010 até agora muita água passou embaixo dessa ponte.

Aproveitamos para agradecer o prestigio e as visitas. Afinal, nossos Leitores são a razão de ser de um blog.

Vale revisitar os 10 posts mais lidos nesses 3 anos:
1. Síndrome de Celacanto
2. Novo Capitalismo - Michael Porter [palestra]
3. O Livro da Filosofia [resenha]
4. Descubra seus Pontos Fortes - Marcus Buckingham [resenha]
5. Design Thinking - Roger Martin [palestra]
6. A Revolução Wiki - Don Tapscott [palestra]
7. Marketing 3.0 - Philip Kotler [resenha]
8. Os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos - Todd Sattersten & Jack Covert [resenha]
9. Liderança na Era do Comportamento e da Transparência - Dov Seidman [palestra]
10. Vencedoras por Opção - Jim Collins [resenha]

Esperamos continuar sendo relevantes.
Sugestões e críticas são sempre bem vindos.
- Muito obrigado!
Abraços e $uce$$o!


:)
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5 Mitos da Inovação - Clayton Christensen

   

Segundo o prof. Clayton Christensen de Harvard, não há dúvida que a inovação é imprescindível para a saúde de qualquer empresa no médio prazo. No entanto, muitos são os mitos a esse respeito. Segundo ele, são 5 os principais Mitos da Inovação:

1. Inovação restringe-se à Tecnologia
Se fosse assim, empresas como Wall-mart e P&G não seriam referências de inovação. Sem dúvida essas empresas investem em tecnologia, mas sua principal contribuição inovadora é no Modelo de Negócios.

2. Mais recursos = mais inovação
Uma falácia. Na verdade a abundância de verbas leva ao desperdício. Todo empreendedor sabe que justamente a escassez é que leva a soluções originais. Portanto não precisa ser empresa grande para ser inovadora.

3. Apenas grandes inovações trazem sucesso
Não confundir "agitação" com "ação". Muitas inovações começam como sussurros. Difícil identificá-las no inicio, o que não significa que no médio prazo não tenham grande impacto. Olho nos sinais!

4. Inovação é aleatória
Na verdade ela segue padrões. Difíceis de notar em princípio, mas padrões. 

5. Inovação não pode ser ensinada
A ideia do gênio criador é outra lenda. Se os padrões forem identificados, podem ser explicados e ensinados.



Segundo o prof. Christensen, 4 Mentalidades são essenciais para não se cair na ilusão desses mitos:

1. Critérios de mensuração diferentes
Medir inovação com a "régua" de sempre traz medidas equivocadas. Há que se reconhecer a incerteza da inovação e que portanto o retorno sobre o investimento deve ser diferente que em operações tradicionais.

2. Contar com a Incerteza
É tentador optar pela saída de menor risco (e menor retorno). Se o esforço é de inovação, deve se entender que o retorno pode ser maior, apesar de o risco também ser (muito) maior.

3. Fracasso pode ser positivo
Mesmo que em alguns passos, o esforço de inovação fracassar, certamente irá trazer ensinamentos. E isso certamente é mais valioso que o que se perde.

4. Escassez pode ser vantagem
"Escassez é a vantagem do Empreendedor". Em oposição à 'Maldição do Excesso de Capital'.

Essas novas mentalidades requerem, sem dúvida, mudanças de processos nas empresas e instituições. Para se pensar.

E você, concorda com as ideias de Christensen?

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Menos por Menos... pelo Menos!

   
(imagem: futurity.org)

Outra do Seth Godin: "Menos por menos", que traduzo, adapto e comento abaixo:

No longo prazo você só tem três posições sustentáveis para vender:
. menos por menos (menos valor pelo menor preço);
. mais por mais (mais valor pelo maior preço);
. mais por menos (mais valor pelo menor preço);

Mas menos por mais... não!

É tentador querer vender/entregar menos valor por um preço maior. Você pode até conseguir por um curto prazo. Mas hoje os consumidores estão mais informados e portanto poderosos. E cedo ou tarde - normalmente cedo - eles descobrem o engodo e o negócio pode ser totalmente comprometido. 

Portanto, oferecer menos por mais barato pode ser viável, mas deve-se ter olho nos custos.
Oferecer mais por mais caro também é viável (e desejável), mas deve-se ter olho na margem e principalmente na percepção da qualidade.
Esses são conceitos da Economia da Escassez.

Pode-se até oferecer mais por menos...! Principalmente porque vivemos hoje na Economia da Abundância e da Cauda Longa. E o benefício para quem oferece mais por menos é a fidelização do consumidor e a possível longevidade do negócio.

Agora... menos por mais, esqueça!
Pense.
Abraços.

Confira no original (em inglês).

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